El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del
proceso productivo, se extendió a los productos finales, limitando los
inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los
clientes compren sobre plan o sobre catálogo.
Metodología PDCA – Ciclo Deming
La metodología
PDCA o ciclo Planificación – Ejecución – Evaluación – Actuación o secuencia Planificación –
Ejecución – Evaluación – Actuación (en inglés, PDCA, de Plan-Do-Check-Act)
es una secuencia cíclica de actuaciones que se hacen a lo largo del ciclo de
vida de un servicio o producto para planificar su calidad, en particular en la
mejora continua.
ETAPAS
Como su nombre indica, consiste en cuatro etapas que hay que hacer de
forma sucesiva y en un cierto orden, por lo que cada una de ellas tiene una
anterior y una posterior. Este ciclo no se acaba sino que hay que seguir
indefinidamente. Las actuaciones son las siguientes: [1]
§ P (de Plan, Planificación): Incluye, entre otras actividades, la
definición de objetivos y de medidas para alcanzarlos, la definición y
asignación de personas responsables, y la definición de los medios, recursos
económicos y materiales necesarios. [1 ]
§ D (de Do, Ejecución):
Es poner en práctica lo escogido a P. Incluye la
formación, educación y entrenamiento del personal escogido en P. [1]
§ C (de Check, Evaluación): Comparación, análisis y evaluación de los
resultados reales obtenidos en D con los
esperados a P. hay que insistir en que los
resultados finales no son suficientes y que se han de comparar los datos que
sean necesarios en cada una de las etapas, movimientos y en cada uno de los
elementos definidos en P, que deben aportar
toda la información necesaria. [1]
§ A (de Act, Actuación): Si los elementos definidos en P no son lo suficientemente buenos o son
insuficientes, habrá que modificarlos para la próxima vez. La fase de actuación
es necesaria para corregir los aspectos negativos obtenidos en C y puede implicar la modificación de P. En cualquier caso, lo que se haya aprendido de A debe utilizarse con las conclusiones e
informaciones previas que ya teníamos, para empezar de nuevo, a continuación,
un P, y renovar así el ciclo. Es muy importante no
detenerse en A ni quedarse con el
antiguo P, sino empezar verdaderamente un nuevo ciclo
constantemente.
PASOS
DEL CICLO PDCA
PLAN
Establecer
los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los proyectados (objetivos o metas). Para determinar el resultado de la confianza, la integridad y
exactitud de la especificación es también una parte de la mejora
almejada.Quando puede comenzar a pequeña escala para probar los posibles
efectos.
DESARROLLAR
Implementar
el plan, ejecutar el proceso, hacer el producto. Recopilar
datos para el mapeo y análisis de los próximos pasos “salida” y “set”. Por lo
que este paso genera mucho cuidado porque no puede ser la causa raíz.
CHECK/EVALUACIÓN
Los resultados del estudio (medidos y recopilados en el paso anterior
“Reproducir”) y compararlo con los resultados esperados (objetivos establecidos
en el “plan” paso) para determinar cualquier diferencia.
Búsqueda de desviaciones sobre todo en la aplicación del plan y también
mira la adecuación y el alcance del plan permite la ejecución de la etapa
siguiente, es decir, “ACT”.
Gráficos de datos pueden hacer esto mucho más fácil ver tendencias a lo
largo de varios ciclos PDCA y así convertir los datos recogidos en información.
La información es lo que necesita para el siguiente paso “Ajuste”.
EL
APALANCAMIENTO/SET/LEY
Tomar acciones correctivas sobre las diferencias entre los datos reales
y previstas. Analizar las diferencias para determinar sus causas. Determinar
dónde para aplicar los cambios que incluyen la mejora del proceso o producto.
Cuando un pase a través de estos cuatro pasos no dan lugar a la
necesidad de alguna mejora, el método al que se aplica PDCA puede ser refinado
con mayor detalle en la siguiente iteración del ciclo, o la atención debe ser
colocado en una forma diferente en cualquier etapa del proceso.
El plan de PDCA cuando se aplica con el Sistema de Gestión de Calidad
puede implementar acciones para lograr la mejora continua, garantizar el
funcionamiento y el control de los procesos de producción.
En el Sistema de Gestión de Calidad que podemos encontrar los no –
conformidades en los procesos, para tratar de no – plan de cumplimiento utilizó
el PDCA. Acción para eliminar una no identificada en consecuencia.
Plan de acción correctiva de acción para eliminar la causa de una no –
existente de línea, para eliminar o reducir la posibilidad de que vuelva a
producirse el no.
Cumplimiento de medidas preventivas plan de acción para eliminar la
causa de una no conformidad potencial, para eliminar o reducir la posibilidad
de este no – plan de acción de mejora del cumplimiento de acción para
implementar mejoras en los procesos continuos. La apertura de un plan de acción
PDCA.
El plan de medidas preventivas o correctivas o de mejora están abiertos
a considerar la determinación de las causas y las acciones propuestas, con la
supervisión de análisis crítico siempre que haya.
SOBRE
EL MÉTODO PDCA
PDCA se hizo popular por el Dr. Edwards Deming, que es considerado por muchos como el
padre del control de calidad moderno, sin embargo, siempre se refiere a él como
el “ciclo Shewhart “.
Más tarde en la carrera Deming, modificó PDCA a PDSA (Planificar, Hacer,
Estudiar, Actuar) porque sentía la necesidad de hacer hincapié en la etapa de
estudio del proceso para poder ajustarla de acuerdo con el plan.
Dr .Edwad Deming
El concepto de PDCA se basa en el método científico, desarrollado a
partir de la obra de Francis Bacon (Novum Organum, 1620). El método científico
se puede escribir como “hipótesis” – “experimento.” – “Evaluación”, o la
planificación, ejecución y verificación de Shewhart describe la fabricación
bajo “control” estadístico, como tres proceso de las especificaciones, la
producción y la inspección.
También se describe específicamente relacionado con este método
científico de hipótesis, experimentación y evaluación. Shewhart dice
que el estadístico “debe ayudar a cambiar la demanda [de mercancías] que
muestra la forma de enfocar la tolerancia y mejorar la calidad de los bienes “.
Es evidente que Shewhart expresó que el analista debe actuar sobre la
base de los resultados de la evaluación. Según Deming, durante sus conferencias
en Japón en la década de 1950, los participantes japoneses acortan los pasos a
la ya tradicional, hacer, verificar, actuar.
Deming ha optado por utilizar la planificación, ejecución, estudio y
ajuste debido a “estudiar” tiene connotaciones en inglés más cercano a las
intenciones de Shewhart que es “verificar”.
Un principio fundamental del científico el PDCA produce la
iteración que se confirma una hipótesis (o negar), y ejecutar de nuevo el ciclo
se extenderá el conocimiento. Repetir el ciclo PDCA nos
puede llevar más cerca de la meta, por lo general el funcionamiento
perfecto y el resultado correcto en el final.
Deming siempre ha hecho hincapié en la necesidad de iteraciones para
mejorar un sistema, por lo tanto, el hecho de que el PDCA sea implementado en varias
ocasiones en espirales permite aumentar el conocimiento y
la mejora continua de convergencia en el objetivo último, cada ciclo más
cercano que el anterior.
Uno puede imaginar un resorte abierto, con cada bucle en un ciclo método
científico – PDCA, y cada ciclo completo que indica un aumento en nuestro
conocimiento del sistema en estudio. Este enfoque se basa en la creencia de que
nuestros conocimientos y habilidades serán limitados, pero está mejorando.
Sobre todo al principio de un proyecto, la información clave no puede
ser conocida, el PDCA como el método basado en la ciencia proporciona
información para justificar nuestras suposiciones (hipótesis) y aumentar
nuestro conocimiento.
En lugar de introducir “parálisis por análisis” para hacerlo perfecto la
primera vez, es mejor ser más o menos correcto que precisamente equivocado. Con
un mejor conocimiento, podemos elegir para refinar o alterar la meta (estado
ideal). Ciertamente, el enfoque PDCA nos puede acercar a cualquier meta que
elegimos.
PDCA y la resolución de problemas científicos, también se conoce como
sistemas para el desarrollo del pensamiento crítico. En Toyota esto también se
conoce como “la gente de construcción antes de la construcción de automóviles.”
Toyota y otras empresas proponen que los que participan en un grupo de
trabajo para resolver los problemas, utilizando PDCA, son más capaces de
innovar y mantenerse por delante de la competencia a través de un riguroso
método de resolución de problemas. Esto también crea problemas a la solución de
cultivo utilizando PDCA y crea una cultura de pensadores críticos.
Los programas en Seis Sigma, ciclo PDCA se llama “definir, medir,
analizar, mejorar, controlar” (DMAIC). La naturaleza del ciclo iterativo debe
añadir explícitamente al proceso DMAIC.
La tasa de crecimiento, es decir, tasa de mejora, es un factor
competitivo clave en el mundo de hoy. El ciclo PDCA permite grandes “saltos” de
rendimiento ( “descubierto” a menudo se desea en un enfoque occidental), así
como Kaizen (pequeñas mejoras frecuentes).
En los Estados Unidos, un enfoque PDCA se asocia generalmente con un
proyecto que implica un considerable tiempo un sinnúmero de personas, y por lo
tanto los administradores quieren ver mejoras importantes para justificar el
esfuerzo realizado.
DOWNSIZING
El downsizing es la reorganización o
restructuración de las organizaciones, llevando a mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación
del número de empleados para mantener competitiva a las organizaciones.
Se estima que el
término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la industria
automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o
disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser
aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing de las empresas fue principalmente
una reacción a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura
organizacional. Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una
herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología,
la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.
Aunque la reducción de personal se ha convertido
en una práctica casi universal de gestión, muchas iniciativas del Downsizing
han fallado. Surgió como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de
tamaño de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma
de decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la
competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar
las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la
rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como
privados, impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo,
presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el
sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las
organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente
la vida y la productividad de los individuos.
Existen dos tipos de downsizing:
· Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la
situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos
de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas
severas en la eficiencia organizacional.
· Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen
resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación
para eventuales cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa
CRÍTICAS AL DOWNSIZING
· El aumento del desempleo.
· Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre
laboral, conlleva a las malas practicas por parte de los empleados.
· Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su
talento humano.
· Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas
y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
· Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo
más difícil el progreso dentro de la organización.
· Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de
sus actuales puestos de trabajo.
Ejemplos de aplicación:
1. Ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha
despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras
empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y
aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una
solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían reducido personal desde
1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras partes
de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y
menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.
2. la reducción del tamaño de los motores, tendencia que ha tenido una gran
acogida en los motores a gasolina, también se ha venido aplicando a la
tecnología diesel. Con el ánimo de obtener consumos de combustibles más bajos y
menos emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo están
enfocando sus esfuerzos en esta dirección. Más allá de las discusiones
concernientes a las emisiones de CO2, la esperada disminución de reservas de
petróleo en el futuro y los cada vez más estrictos controles de emisiones
contaminantes, el consumo de combustible se está convirtiendo en un importante
factor en el diseño de nuevos vehículos. A pesar de su buena economía, los
motores diesel también se someten a nuevos requisitos para reducir el consumo
de combustible y es en ese momento en donde aparece el concepto downsizing. Se
puede afirmar que se está aplicando el downsizing cuando, utilizando mecánicas
de menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en
ocasiones superiores, a los que anteriormente se ofrecían con motores de mayor
tamaño.
