Herramientas de Gestión del Cambio en la Toma de Decisiones

Reingeniería de Procesos

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en admistrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”. De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se establecen son:

·        Calidad

·        Tiempo de fabricación

·        Costo

·        Servicio

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:  

• La mejora continua es substituida por una mejora radical
• Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
• Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
• Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
• Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
• Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:

·        Acumulación de reservas

·        Las personas

·        Reacción inmediata

·        Administración y liderazgo

·        Cultura Organizacional

·        Destreza funcional

·        Los nuevos activos y su administración

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

• Mejorar costos
• Lograr “ser el mejor de su clase”
• Realizar un punto de innovación radical

Fuente: Johansson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México, 1994.

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: 

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del dominio y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.  

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.

Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la reingeniería son lo sig.:

• Varios oficios o tareas son combinados en uno
• Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
• Los procesos se ejecutan en orden natural
• Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las circunstancias
• El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos
• La coalición se minimiza
• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
• Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:  

• Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.
• Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
• Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin necesidad de ser supervisado.
• La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
• Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las actividades
• Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
• Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
• Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
• Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
• Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual para asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo

Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la empresa mexicana. Editorial Alhambra. México 1996. pág. 949 - 959.

                                                  

CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

·         Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

·         Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

·         Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

·         Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

·         Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

·         Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

·         Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Es una estrategia que tiene por misión la instalación de una conciencia de calidad en todos aquellos procesos vinculados a la fabricación de los productos o servicios y en lo que respecta a la organización. Pero además se ocupa de procurarle a quienes intervienen en la fabricación del mismo una satisfactoria condición laboral y también la oportunidad de seguir formándose y capacitándose en lo que concierne a la tarea que despliegan, teniendo como norte la calidad en todo, es decir, no puede haber éxito en un sector y en otro un desempeño irregular, ya que en ese escenario no se cumpliría la premisa de la calidad total.

 Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Concepto

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Hacer las cosas bien a la primera

Producir, cuanto más mejor

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

    Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

¿Qué es Justo a Tiempo?

Es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo. Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

·         Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

·         Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

·         Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

·         Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

·         El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

·         El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

·         Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

·         Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.

El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.

Metodología PDCA – Ciclo Deming

La metodología PDCA o ciclo Planificación – Ejecución – Evaluación – Actuación o secuencia Planificación – Ejecución – Evaluación – Actuación (en inglés, PDCA, de Plan-Do-Check-Act) es una secuencia cíclica de actuaciones que se hacen a lo largo del ciclo de vida de un servicio o producto para planificar su calidad, en particular en la mejora continua.

ETAPAS

Como su nombre indica, consiste en cuatro etapas que hay que hacer de forma sucesiva y en un cierto orden, por lo que cada una de ellas tiene una anterior y una posterior. Este ciclo no se acaba sino que hay que seguir indefinidamente. Las actuaciones son las siguientes: ^[1]

§  P (de Plan, Planificación): Incluye, entre otras actividades, la definición de objetivos y de medidas para alcanzarlos, la definición y asignación de personas responsables, y la definición de los medios, recursos económicos y materiales necesarios. ^{[1 ]}

§  D (de Do, Ejecución): Es poner en práctica lo escogido a P. Incluye la formación, educación y entrenamiento del personal escogido en P. ^[1]

§  C (de Check, Evaluación): Comparación, análisis y evaluación de los resultados reales obtenidos en D con los esperados a P. hay que insistir en que los resultados finales no son suficientes y que se han de comparar los datos que sean necesarios en cada una de las etapas, movimientos y en cada uno de los elementos definidos en P, que deben aportar toda la información necesaria. ^[1]

§  A (de Act, Actuación): Si los elementos definidos en P no son lo suficientemente buenos o son insuficientes, habrá que modificarlos para la próxima vez. La fase de actuación es necesaria para corregir los aspectos negativos obtenidos en C y puede implicar la modificación de P. En cualquier caso, lo que se haya aprendido de A debe utilizarse con las conclusiones e informaciones previas que ya teníamos, para empezar de nuevo, a continuación, un P, y renovar así el ciclo. Es muy importante no detenerse en A ni quedarse con el antiguo P, sino empezar verdaderamente un nuevo ciclo constantemente.

PASOS DEL CICLO PDCA

PLAN

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los proyectados (objetivos o metas). Para determinar el resultado de la confianza, la integridad y exactitud de la especificación es también una parte de la mejora almejada.Quando puede comenzar a pequeña escala para probar los posibles efectos.

DESARROLLAR

Implementar el plan, ejecutar el proceso, hacer el producto. Recopilar datos para el mapeo y análisis de los próximos pasos “salida” y “set”. Por lo que este paso genera mucho cuidado porque no puede ser la causa raíz.

CHECK/EVALUACIÓN

Los resultados del estudio (medidos y recopilados en el paso anterior “Reproducir”) y compararlo con los resultados esperados (objetivos establecidos en el “plan” paso) para determinar cualquier diferencia.

Búsqueda de desviaciones sobre todo en la aplicación del plan y también mira la adecuación y el alcance del plan permite la ejecución de la etapa siguiente, es decir, “ACT”.

Gráficos de datos pueden hacer esto mucho más fácil ver tendencias a lo largo de varios ciclos PDCA y así convertir los datos recogidos en información. La información es lo que necesita para el siguiente paso “Ajuste”.

EL APALANCAMIENTO/SET/LEY

Tomar acciones correctivas sobre las diferencias entre los datos reales y previstas. Analizar las diferencias para determinar sus causas. Determinar dónde para aplicar los cambios que incluyen la mejora del proceso o producto.

Cuando un pase a través de estos cuatro pasos no dan lugar a la necesidad de alguna mejora, el método al que se aplica PDCA puede ser refinado con mayor detalle en la siguiente iteración del ciclo, o la atención debe ser colocado en una forma diferente en cualquier etapa del proceso.

El plan de PDCA cuando se aplica con el Sistema de Gestión de Calidad puede implementar acciones para lograr la mejora continua, garantizar el funcionamiento y el control de los procesos de producción.

En el Sistema de Gestión de Calidad que podemos encontrar los no – conformidades en los procesos, para tratar de no – plan de cumplimiento utilizó el PDCA. Acción para eliminar una no identificada en consecuencia.

Plan de acción correctiva de acción para eliminar la causa de una no – existente de línea, para eliminar o reducir la posibilidad de que vuelva a producirse el no.

Cumplimiento de medidas preventivas plan de acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial, para eliminar o reducir la posibilidad de este no – plan de acción de mejora del cumplimiento de acción para implementar mejoras en los procesos continuos. La apertura de un plan de acción PDCA.

El plan de medidas preventivas o correctivas o de mejora están abiertos a considerar la determinación de las causas y las acciones propuestas, con la supervisión de análisis crítico siempre que haya.

SOBRE EL MÉTODO PDCA

PDCA se hizo popular por el Dr. Edwards Deming, que es considerado por muchos como el padre del control de calidad moderno, sin embargo, siempre se refiere a él como el “ciclo Shewhart “.

Más tarde en la carrera Deming, modificó PDCA a PDSA (Planificar, Hacer, Estudiar, Actuar) porque sentía la necesidad de hacer hincapié en la etapa de estudio del proceso para poder ajustarla de acuerdo con el plan.

Dr .Edwad Deming

El concepto de PDCA se basa en el método científico, desarrollado a partir de la obra de Francis Bacon (Novum Organum, 1620). El método científico se puede escribir como “hipótesis” – “experimento.” – “Evaluación”, o la planificación, ejecución y verificación de Shewhart describe la fabricación bajo “control” estadístico, como tres proceso de las especificaciones, la producción y la inspección.

También se describe específicamente relacionado con este método científico de hipótesis, experimentación y evaluación. Shewhart dice que el estadístico “debe ayudar a cambiar la demanda [de mercancías] que muestra la forma de enfocar la tolerancia y mejorar la calidad de los bienes “.

Es evidente que Shewhart expresó que el analista debe actuar sobre la base de los resultados de la evaluación. Según Deming, durante sus conferencias en Japón en la década de 1950, los participantes japoneses acortan los pasos a la ya tradicional, hacer, verificar, actuar.

Deming ha optado por utilizar la planificación, ejecución, estudio y ajuste debido a “estudiar” tiene connotaciones en inglés más cercano a las intenciones de Shewhart que es “verificar”.

Un principio fundamental del científico el PDCA produce la iteración que se confirma una hipótesis (o negar), y ejecutar de nuevo el ciclo se extenderá el conocimiento. Repetir el ciclo PDCA nos puede llevar más cerca de la meta, por lo general el  funcionamiento perfecto y el resultado correcto en el final.

Deming siempre ha hecho hincapié en la necesidad de iteraciones para mejorar un sistema, por lo tanto, el hecho de que el PDCA sea implementado en varias ocasiones en espirales permite aumentar el conocimiento y la mejora continua de convergencia en el objetivo último, cada ciclo más cercano que el anterior.

Uno puede imaginar un resorte abierto, con cada bucle en un ciclo método científico – PDCA, y cada ciclo completo que indica un aumento en nuestro conocimiento del sistema en estudio. Este enfoque se basa en la creencia de que nuestros conocimientos y habilidades serán limitados, pero está mejorando.

Sobre todo al principio de un proyecto, la información clave no puede ser conocida, el PDCA como el método basado en la ciencia proporciona información para justificar nuestras suposiciones (hipótesis) y aumentar nuestro conocimiento.

En lugar de introducir “parálisis por análisis” para hacerlo perfecto la primera vez, es mejor ser más o menos correcto que precisamente equivocado. Con un mejor conocimiento, podemos elegir para refinar o alterar la meta (estado ideal). Ciertamente, el enfoque PDCA nos puede acercar a cualquier meta que elegimos.

PDCA y la resolución de problemas científicos, también se conoce como sistemas para el desarrollo del pensamiento crítico. En Toyota esto también se conoce como “la gente de construcción antes de la construcción de automóviles.”

Toyota y otras empresas proponen que los que participan en un grupo de trabajo para resolver los problemas, utilizando PDCA, son más capaces de innovar y mantenerse por delante de la competencia a través de un riguroso método de resolución de problemas. Esto también crea problemas a la solución de cultivo utilizando PDCA y crea una cultura de pensadores críticos.

Los programas en Seis Sigma, ciclo PDCA se llama “definir, medir, analizar, mejorar, controlar” (DMAIC). La naturaleza del ciclo iterativo debe añadir explícitamente al proceso DMAIC.

La tasa de crecimiento, es decir, tasa de mejora, es un factor competitivo clave en el mundo de hoy. El ciclo PDCA permite grandes “saltos” de rendimiento ( “descubierto” a menudo se desea en un enfoque occidental), así como Kaizen (pequeñas mejoras frecuentes).

En los Estados Unidos, un enfoque PDCA se asocia generalmente con un proyecto que implica un considerable tiempo un sinnúmero de personas, y por lo tanto los administradores quieren ver mejoras importantes para justificar el esfuerzo realizado.

DOWNSIZING

 El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitiva a las organizaciones.

 Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

 El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.

 Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como privados, impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo, presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos.
Existen dos tipos de downsizing: 
· Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
· Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa 

CRÍTICAS AL DOWNSIZING 
· El aumento del desempleo.
· Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas practicas por parte de los empleados.
· Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.
· Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
· Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más difícil el progreso dentro de la organización.
· Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales puestos de trabajo. 

Ejemplos de aplicación: 
1. Ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían reducido personal desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras partes de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.

2. la reducción del tamaño de los motores, tendencia que ha tenido una gran acogida en los motores a gasolina, también se ha venido aplicando a la tecnología diesel. Con el ánimo de obtener consumos de combustibles más bajos y menos emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo están enfocando sus esfuerzos en esta dirección. Más allá de las discusiones concernientes a las emisiones de CO2, la esperada disminución de reservas de petróleo en el futuro y los cada vez más estrictos controles de emisiones contaminantes, el consumo de combustible se está convirtiendo en un importante factor en el diseño de nuevos vehículos. A pesar de su buena economía, los motores diesel también se someten a nuevos requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento en donde aparece el concepto downsizing. Se puede afirmar que se está aplicando el downsizing cuando, utilizando mecánicas de menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se ofrecían con motores de mayor tamaño.